“Jamen, så er vi alle enige,” sagde en af mine tidligere CEO’er, efter vi havde diskuteret, hvordan en større virksomhedsoverdragelse skulle finde sted. Problemet var bare, at det var vi langt fra. Faktisk var vi så langt fra enighed, at det hele endte i totalt kaos og – mildest talt – katastrofalt for en række medarbejdere.
Hvorfor endte det sådan? Jeg er selv pinligt bevidst om min egen rolle. Jeg havde kun været ansat i firmaet i to måneder og var ansvarlig for onboardingen af nye medarbejdere. Jeg burde have sagt fra. Jeg burde være kommet med mine bange anelser om de problemer, vi ville løbe ind i. Men jeg ville ikke ødelægge “den gode stemning”. Alle var ivrige efter at få klappet sagen af, og personen, der drev mødets agenda, havde tydeligvis ikke den fjerneste idé om, hvordan man skulle onboarde nye medarbejdere. Det fortalte jeg til min kollega ved kaffemaskinen umiddelbart efter mødet. Hendes svar var køligt og præcist: “Hvorfor fanden sagde du ikke noget om det til mødet?”
Det handlede i virkeligheden om fundamentet fra min forrige artikel: Mangel på tillid. Jeg frygtede at sige noget forkert. I bakspejlets klare lys ved jeg nu, at vi skulle have taget en “sund faglig konflikt” og fundet en bedre løsning. I stedet valgte vi den farlige stilhed.
Kender du den farlige stilhed? Har du selv oplevet møder, hvor stiltiende accept er blevet normen, mens problemerne vokser i kulissen?
Danskerne er mest konfliktsky
En undersøgelse fra The Myers Briggs “Workplace conflict and how businesses can harness it to thrive” fra 2008 konkludere af en af dem som har de mest konflitsky ledere og medarbejdere i verdenen. Vi ønsker simpelthen ikke den ubehagelige følelse der hører med til konflikter. Det kan lyde positivt men undersøgelsen konkluderede, at Danmark var det land blandt de undersøgte, hvor flest medarbejdere (hele 16-17 %) valgte at sige deres job op alene på grund af en uløst konflikt. Det gør det i hvert fald svært at skabe et High Performing team som leder.
Hvad er en “sund konflikt”?
Min oplevelse er et klassisk eksempel på det, Patrick Lencioni beskriver som “kunstig harmoni”. Det er et misforstået hensyn til at bevare den gode stemning.
Det ligger dybt i de fleste af os at undgå konflikter. Men pointen i et High Performing Team er, at vi går efter “bolden” og ikke “manden”. Målet må være, at alle er trygge ved at udtrykke deres holdning, bringe deres faglige indspark til bordet og derved bidrage til den bedst mulige løsning.
Det er næste skridt på vejen: At vi har tillid nok til hinanden at vide, at modstanden ikke er et personangreb, men et forsøg på at udfordre løsningen og spille hinanden gode.
Det handler om at turde udfordre idéer uagtet anciennitet, hierarkisk niveau og faglig baggrund. Det handler om at tage konflikten “up front” for at spare tid og undgå dyre fejl senere. Det er den bedste ROI (Return on Investment), du som leder kan skabe: At kræve alles uforbeholdne, ærlige mening om ethvert forretningskritisk emne.
Praktisk Ledelse: Sådan faciliterer du konflikten
Teori er én ting – virkeligheden i mødelokalet er noget andet. Som leder er det dit ansvar at bryde den kunstige harmoni. Her er tre metoder fra min værktøjskasse, der virker i praksis:
1. “Mining for Conflict” (Grav efter guldet) Mange ledere ånder lettet op, når der er stille til et møde. Det bør du ikke. Stilhed betyder sjældent enighed; det betyder ofte, at folk har tjekket ud eller ikke tør sige deres mening. Som leder skal du aktivt lede efter uenigheden. Du skal “grave” den frem. Hvis du ser en medarbejder, der sidder uroligt på stolen eller ruller lidt med øjnene, så sig det højt: “Jesper jeg kan se, at du ikke er helt solgt på idéen. Hvad tænker du?” Du skal gøre det legitimt at være uenig.
2. “Real-time Permission” (Giv tilladelse i nuet) Når konflikten så endelig opstår, og bølgerne går højt, vil mange instinktivt forsøge at glatte ud, fordi det føles ubehageligt. Her skal du gøre det modsatte. Du skal gribe ind – ikke for at stoppe diskussionen, men for at validere den.
Sig det højt: “Det her er en vigtig diskussion. Jeg ved, det føles intenst lige nu, men bliv ved. Det er præcis det her, vi har brug for for at finde den rigtige løsning.” Ved at give tilladelse i “real-time” fjerner du frygten og omdanner konflikten fra noget farligt til noget produktivt.
3. Brug data til at forstå tavsheden Hvorfor råber Hanne altid op, mens Søren sidder stille? Det er sjældent ond vilje; det er præferencer. Her kommer data ind i billedet. Ved at bruge personprofiler (som fx Insights eller DiSC) kan vi forstå dynamikken objektivt. Vi ved fra dataen, at den røde/dominante profil elsker diskussionen og resultatet, mens den grønne/stabile profil søger harmoni og konsensus. Når vi kender hinandens profiler, ved vi, at vi aktivt skal invitere den forsigtige profil ind i kampen, og at vi ikke skal tage den dominante profils kontanthed personligt. Data fjerner følelserne fra konflikten og gør det til et fælles værktøj.
Konflikt kræver mod
Sunde konflikter handler i bund og grund om faglig passion. Hvis vi ikke diskuterer, er det ofte fordi, vi er ligeglade.
Når I har lært at tage de sunde konflikter, har I nøglen til det næste trin i Lencionis model: Forpligtelse (Commitment). For hvis jeg ikke er blevet hørt, kan jeg heller ikke for alvor forpligte mig til beslutningen.
Men hvordan du sikrer, at hele holdet bakker op om beslutningen – også dem der var uenige – det kigger vi på i næste artikel.
Læs mere om High Performing Teams:
Test dit teams performance
Prøv vores gratis Team Assesment og se jeres performance!
[…] Det er svært at tilslutte sig en plan, idé eller strategi, som man enten ikke forstår, er uenig i, eller – vigtigst af alt – ikke har haft mulighed for at give input til. Derfor hænger dette punkt uløseligt sammen med det forrige trin: Sunde konflikter. […]