High Performing Teams – Ansvar: Hvorfor opgaver altid ender hos de travleste

Punkt nummer fire i Lencionis model om det dysfunktionelle team handler om Ansvar (Accountability).

Dette punkt er måske det sværeste rent menneskeligt. For hvis vi ikke har skabt tillid (trin 1), taget de sunde konflikter (trin 2) og opnået reel tilslutning til en plan (trin 3), så er det umuligt at holde hinanden ansvarlige.

Man kan ikke kræve af en kollega, at leverer på en plan, hun/han aldrig har købt ind på.

Loven om opgavernes tyngdekraft

Jeg bruger tit et ordsprog, som desværre har vist sig sandt i alt for mange organisationer: “Opgaver flyder derhen, hvor de bliver løst.”

Dem, der tager ansvar, får automatisk flere opgaver. Dem, der dukker sig eller leverer halvhjertet, får færre.

Jeg har selv siddet som leder for en HR-afdeling, hvor mærkelige opgaver sneg sig ind i vores portefølje. Ikke fordi de havde noget som helst med HR at gøre, men fordi resten af huset vidste, at “hvis vi sender den ned til Jesper og hans team, så bliver den fixet.”

Det lyder umiddelbart som ros, men det er gift for et High Performing Team. Når opgaver flyder til de ansvarsbevidste, skaber vi en kultur, hvor “low performers” får fred, mens “high performers” brænder ud. Hvis vi accepterer, at nogle løber fra deres ansvar, mens andre samler det op, har vi accepteret middelmådighed.

Hvad vil det sige at tage ansvar?

I Lencionis optik handler ansvarlighed ikke bare om, at jeg passer mit. Det handler om Peer-to-Peer Accountability.

Det betyder, at teammedlemmerne tør holde hinanden ansvarlige – uden at lederen behøver at blande sig. Det er, når marketingchefen tør sige til salgschefen: “Du lovede at levere de tal i tirsdags. Nu mangler vi dem, og det går ud over vores kampagne. Hvad sker der?”

Det er ubehageligt. Vores naturlige instinkt er at undgå den sociale ubehagelighed, det er at irettesætte en ligemand. Vi vil gerne have den gode stemning. Men i et High Performing Team ved vi, at den “gode stemning” ikke er værd at bevare, hvis prisen er, at vi misser vores mål.

Har vi haft den sunde konflikt og nikket ja rundt om bordet (tilslutning), så har du ikke bare ret til at kræve ansvar af din kollega – du har pligt til det.

Sådan sikrer du, at teamet tager ansvar

Hvordan flytter man ansvaret fra at være “chefens opgave” til at være “teamets opgave”? Her er tre greb:

1. Gør målene synlige (Brug data) Det er svært at løbe fra ansvaret, hvis aftalerne og del-leverander hænger på væggen. Intet skaber ansvarlighed som transparens. Hvad enten det er et fysisk whiteboard eller et digitalt dashboard, så skal det være tydeligt for alle: Hvem leverer hvad, og er vi “on track”? Når data er synlig, behøver du som leder ikke lege politimand. Tallene taler deres eget sprog, og presset for at levere kommer helt naturligt fra kollegerne, der ikke vil være den, der trækker teamet i rødt.
2. Team-belønninger fremfor individuelle mål Hvis sælgeren får sin bonus, uanset om produktionen kan følge med, er han ligeglad med deres problemer. Ved at flytte fokus til fælles mål, tvinger du teamet til at interessere sig for hinandens leverancer. Pludselig bliver det relevant for alle, at “Søren” ikke har løst sin opgave, fordi det går ud over alles resultat.

3. Statusmøder med fokus på adfærd Mange ledere tager først snakken om ansvar til den årlige MUS-samtale. Det er for sent. Indfør korte, hyppige statusmøder, hvor I ikke kun kigger på driften, men også på processen. “Overholder vi vores aftaler med hinanden?” Det kræver mod i starten. Men når først kulturen vender, og teamet begynder at holde hinanden op på aftalerne, så sker magien: Opgaverne holder op med at flyde hen til de få. De bliver løst der, hvor de hører hjemme.

Læs mere om High Performing teams her:

1. Om High Performing teams
2. Tillid
3. Sunde konflikter
4. Tilslutning
5. Resultater