Det tredje punkt i Patrick Lencionis trekant om de fem dysfunktioner i et team er “Commitment”. På dansk vælger jeg at bruge ordet tilslutning.
Men hvad betyder det egentlig?
Det er svært at tilslutte sig en plan, idé eller strategi, som man enten ikke forstår, er uenig i, eller – vigtigst af alt – ikke har haft mulighed for at give input til. Derfor hænger dette punkt uløseligt sammen med det forrige trin: Sunde konflikter.
Hvis vi ikke har tillid til hinanden, tør vi ikke tage konflikten. Og hvis vi ikke har taget konflikten og fået luftet vores uenigheder, kan vi ikke for alvor tilslutte os beslutningen.
“Hvorfor gør de ikke, som jeg siger?”
Min erfaring er, at det er her, de fleste ledere fejler: At sikre reel tilslutning.
Jeg har forladt tonsvis af møder, hvor folk (mere eller mindre stiltiende) har siddet og nikket rundt om bordet. Lederen har troet, at alle var med på planen, men så snart døren gik op, gik folk ud og gjorde noget helt andet, end det der blev aftalt.
Jeg havde engang en tysk chef, som midt på vores hovedkontor udbrød i frustration: “Hvorfor gør de ikke, som jeg siger? Jeg fatter det ikke! Vi har jo lige snakket i flere timer om det!”
Jeg måtte fortælle ham sandheden: At vi danskere er særligt slemme til at nikke ja til det ene og gøre noget andet. Vi ønsker simpelthen ikke konflikten. En undersøgelse fra The Myers Briggs Company (“Workplace conflict and how businesses can harness it to thrive”, 2008) konkluderede faktisk, at danske ledere og medarbejdere er blandt de mest konfliktsky i verden.
Min chefs frustration var velbegrundet. For hvis ikke han fik sine ledere til at tilslutte sig planen, var teamet reelt dysfunktionelt. Folk arbejdede i hver sin retning – eller i værste fald modarbejdede de strategien.
Konsekvensen: Når tilslutningen udebliver
Prisen for manglende tilslutning er højere, end de fleste tror. Det skaber ikke bare irritation; det lammer organisationen.
Når et team mangler tilslutning, ser vi typisk følgende konsekvenser:
- Uklarhed og forvirring: Uden klar tilslutning bliver retningen tåget. Medarbejderne ved ikke, hvad de skal prioritere, og ressourcer spildes på opgaver, der ikke flytter noget.
- Genbesøg af beslutninger: Det dræber effektiviteten, når de samme emner skal diskuteres igen og igen til hvert møde, fordi folk aldrig reelt købte ind på beslutningen første gang.
- Frygt for at fejle: Uden tilslutning tør folk ikke handle. De venter på instrukser i stedet for at tage ansvar, hvilket skaber flaskehalse hos lederen.
- Politik og mistillid: Når uenighederne ikke luftes åbent, flytter de ind i korridorerne som sladder og lobbyisme.
Hvad er ægte tilslutning?
High Performing Teams træffer klare og rettidige beslutninger, og alle i teamet støtter op om dem – også selvom de var uenige til at starte med.
Mange tror fejlagtigt, at tilslutning er det samme som konsensus. Det er det ikke. Konsensus er ofte en fælde, hvor vi søger et kompromis, som ingen er rigtig glade for, bare for at alle kan være enige.
Lencionis pointe er: “Disagree and commit”. Gode teams ved, at de ikke behøver at være enige for at tilslutte sig. De har bare brug for at blive hørt. Når en leder har lyttet oprigtigt til alle indvendinger (via den sunde konflikt) og derefter træffer en beslutning, er teamet villigt til at bakke op, selvom de ville have valgt anderledes.
Sådan sikrer du tilslutning som leder
Her er tre konkrete værktøjer, der sikrer, at dit team går fra mødet med samme dagsorden:
- “Cascading Messages” (Massekommunikation) Dette er en simpel øvelse, der tvinger klarhed igennem. De sidste 5 minutter af ethvert møde skal bruges på ét spørgsmål: “Hvad præcist kommunikerer vi ud til resten af organisationen om det, vi har besluttet i dag?” Teamet skal blive enige om formuleringen her og nu. Det afslører øjeblikkeligt, hvis to personer har opfattet beslutningen forskelligt, og det sikrer, at I taler med én stemme udenfor lokalet.
- Synlige Deadlines Uklarhed er tilslutningens fjende. Vær krystalklar omkring hvem der gør hvad hvornår. Notér det et sted, hvor alle kan se det – ikke gemt væk i et referat, ingen læser. Gennemsigtighed forpligter.
- Brug “Back Brief” (Militærets hemmelige våben) Som leder er “Back Brief” et af de mest effektive værktøjer, jeg har med fra Forsvaret. Det er noget, mange i det civile erhvervsliv springer over, men det er guld værd.
En Back Brief er ikke bare en gentagelse. Når du har stillet en vigtig opgave, beder du medarbejderen eller teamet om at gå væk, tænke over løsningen og komme tilbage for at “briefe dig tilbage”. Det vigtigste er, at de med egne ord forklarer:
- Hvordan de har forstået opgaven/målet.
- Hvordan de har tænkt sig at løse den.
- Hvilke udfordringer de ser og hvilke bekymringer de har ( altså faglige bekymringer).
Det giver dig som leder vished for, at opgaven er forstået korrekt (før de bruger 3 uger på det forkerte), og det giver medarbejderen en unik mulighed for at udtrykke tvivl eller uenighed i et mindre forum. Det kan virke kunstigt de første gange, men det skaber en ekstrem grad af tilslutning og ejerskab.
Når du har tilslutningen på plads, og du som leder har gjort dit job ordentlig, kan du holde dine medarbejdere ansvarlige.
Læs mere her:
